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海貝集團為什么能新增2000家店?


2017年3月15日,海貝集團董事長方樂鳴先生受邀參加上海CHIC博覽會——“創創股份·CHIC2017中國服裝商業論壇”。

CHIC是屬于創新者的舞臺,多家行業領袖在此聚首,千余家參展商涵蓋了中國最具實力、活力與潛力的服裝品牌、智造企業、產業集群、相關資源企業。而海貝集團的新零售模式則綻放出前沿與尖端,融匯出科技與時尚,呈現出全面創新、昂揚奮進的中國服裝產業新顏;方樂鳴先生作為行業專家,也在現場為各路伙伴分享了全新的商業解決方案,引起了行業內的熱議。



3月18日晚7點,B+(Buyer Plus)迎來了大家期待已久的B+有約沙龍,方總就之前在CHIC上熱議的主題:海貝集團為什么能新增2000家店?與眾多內容商、零售商以及設計師展開了分享:


海貝集團為什么能新增2000家店?



我們通過一年多時間的調整,做出了非常重要的選擇和決定:將原海貝集團的業務和B+的業務深度融合,共同運營。


那么,海貝集團為什么能新增2000家店?


新增2000家店的核心是什么?




零售商是消費者的代表,是用心服務消費者的代言人。原來的品牌公司作為甲方,擁有所有的話語權,渠道?品牌?代理商?零售商?消費者構成了整個行業鏈。如今的互聯網時代,信息和資源快速同頻。消費者主權時代到來了,行業的主角再也不是原來的品牌公司或渠道,而是零售商。


為什么這種地位會隨著行業的變化發生巨大的變化?

因為零售商距離消費者最近,最了解消費者。


一年前,我曾經在創創的年會上發表過演講:95%以上的傳統品牌公司將會在2~3年內消失。如今我對這個結論依然非常確信,因此我們不能再用原來高高在上的品牌思維方式去經營企業。


這種趨勢,在B+創業的過程中我們已經深深的感受到消費者主權時代到來后整個行業的變化。因此衍生出了對這種趨勢的核心解讀:用心服務零售商。


那么,零售商想要什么?



海貝集團基于這種訴求做出了深度的剖析:


1.零售商需要高毛利;

沒有高毛利,零售商很難建立優秀的團隊并快速擴張。


服務零售商不是一句口號,需要我們用實際行動去踐行,因此我們公司做出了一個選擇:將拿貨折扣變為2.72.9。


高毛利雖然解決了利益的“利”的問題,我們還需要提供更大利益的“益處”。


2.貨品新鮮度的問題;



1)期貨

原品牌公司訂的都是期貨。


品牌期貨性價比高、品質穩定、波段結構好,但新鮮度不一定夠而且爆款不容易補單。


2)現貨

爆款多、易補貨、資金周轉率高。但相對價格高品質不穩定,貨源整合費時費力。但B+用平臺之力整合大量性價比高、品質穩定的商品。


近期我們用內審系統進行測試,得出了一個結論:一個款的“好”與“不好”,取決于渠道不同、城市級別不同、買手時尚度及喜好區別、同一個城市還有主城區和社區商圈的不同……一個品牌公司怎么能用兩百多個款滿足全國的生意呢?


通過這個測試,我們更加堅信讓(區域)零售商成為核心買手,讓他們自己來決定買什么貨。


期、現貨分開,比例結構的調整,同樣也降低了庫存風險,提高了訂貨自由度。


3.庫存風險;


通過電商模式為零售商解決允許單件發貨而非之前必須一次性把訂單發完的規則,不僅發貨速度快、資金使用率高,同時解決了不同區域形成庫存難以調撥的問題。


中央庫存池對我們做柔性供應鏈有極大的幫助。


4.系統解決問題;


我們公司在近兩年投入了千萬的資金,來做自己的系統解決方案。


零售系統、訂貨系統、審樣系統、電商系統以及供應鏈系統,全部由我們公司自己開發,除供應鏈系統預計在今年4月份完成,其它系統均已上線,而我們的集團客戶已經成為了核心用戶。


今年集團的收入結構也發生了巨大的變化,從貿易收入變為服務費收入,其中系統收入目標是5000。


讓系統解決問題,讓工作效率更高。我們把商品放在線上、員工放在線上、客戶放在線上、管理放在線上。


這個成果并非偶然,自兩年前我們將總公司從杭州江干區搬遷到濱江區這一高科技產業發達的地區開始,我們就一直在吸納優秀的高科技人才,幫助我們從傳統的服裝企業轉型為互聯網企業。


重構渠道、重構商品、重構技術服務于零售商,讓他們成為淘金者,而我們就在金礦門口“賣盒飯”。



線上線下一體化,2.8加價倍率在未來將會是常態,等我們零售商以及渠道服務商的規模做大、利潤做高,我們再共同讓利于消費者。


我們在以2017年新增店鋪2000家為目標的同時也在思考2018年如何新增店鋪6000家!


 

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